最近在陪企業處理一個很小的管理事件，我突然發現一個老闆很常見的兩難。
老闆常常會擔心：
「我如果每件事情都講得太清楚，員工是不是就只會我說一個、他做一個？」
所以在交辦事情的時候，會刻意只講一個大概，希望同仁可以自己想、自己延伸。
這個出發點我其實很理解。
老闆要的不是一個永遠等指令的人，而是希望員工慢慢有判斷、有思考，看到問題可以自己往下走。
但這幾天我剛好看到一個很有趣的例子。
老闆發現，最近跟同仁外出或開會時，經常看到有人一坐下來就需要找插座幫筆電充電。
於是他提出：
同仁接到之後也很認真。
馬上詢問電腦廠商：
看起來每一件事情都對。
可是我看到後第一個問題是：
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因為如果不知道是哪一台電腦、哪一位使用者，我們現在到底在解什麼問題？
如果連原始事件都還沒有確認，解題很容易從「我看到某位同仁的筆電好像很容易沒電」，一路跑到「我們是不是應該建立全公司筆電電池健康管理表」。
不是後面的想法不好。
而是我們還不知道，前面的問題到底存不存在。
你可以把「發生什麼事」講得非常具體，但不要把「你要怎麼解」一起規定完。
這是兩件不同的事。
例如：
「我昨天跟某位同仁外出開會，發現他的筆電大概使用一段時間就需要接電。我最近好像不只一次看到這個情況。我想知道這是個別設備問題、使用習慣，還是我們公司的筆電普遍有電池老化的情況。請你先了解一下，再告訴我你怎麼看、建議怎麼處理。」
這樣有沒有講得很細？
有。
但是有沒有告訴員工答案？
沒有。
我把我看到的人、事、時、地、現象盡量說清楚。
接下來怎麼查、問題有多大、要不要擴大處理，留給負責的人去判斷。
這才是我認為比較好的「讓員工自己想」。
很多老闆好像只有兩種選擇。
一種是：「你去問廠商電池可以用多久，整理所有人的筆電型號，做一張表給我，下週完成。」
這真的很容易變成說一個、做一個。
另外一種則是：「最近大家筆電好像都有問題，你們研究一下怎麼管理。」
員工只好開始猜老闆到底在意什麼。
其實中間還有一種方式：
這三件事情，我覺得可以分開。
老闆負責把自己「為什麼會提出這件事」說清楚。
員工負責去確認「真正的問題是什麼」。
確認完之後，再提出「可以怎麼處理」。
這樣員工練到的就不是執行指令，而是解題。
我現在反而會要求：先回到原始事件
因為管理久了很容易發生一件事。
老闆看到 A，想到 B，交辦 C。
員工收到 C，開始研究 D、E、F。
大家都很認真，但最後離 A 越來越遠。
所以我現在遇到這種事情，常常會把大家拉回來：
「當時到底發生什麼事？」
「是哪一個人？」
「哪一台設備？」
「發生過幾次？」
「我們現在知道的是事實，還是推測？」
如果查完發現，真的不是一台電腦的問題，而是公司很多設備都有類似狀況，那很好。
這時候再從個案往制度走。
從一台電腦，走到設備管理。
從一個人的使用狀況，走到公司的使用規範。
我覺得這是帶人的一個小細節。
我們常說，希望員工主動一點、有思考能力一點。
所以老闆開始忍住，不要什麼都告訴他。
這個方向沒有錯。
但不要連問題本身都一起忍住不講。
真正會讓員工停止思考的，是連解法都幫他想好了。
所以我現在會比較喜歡這樣的調教：
讓員工知道自己到底在解什麼問題。
然後把後面那一段路，留給他自己走。
這樣既不會「說一個、做一個」，也不會一群人很努力地解題，最後才發現大家解的根本不是同一題。
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