在輔導現場，我很常同時聽到兩句話：
老闆說：
「我其實已經講得很清楚了，為什麼主管還是抓不到我要的重點？」
主管私下說：
「老闆的標準好像一直在變，有時候真的不知道怎麼做才算對。」
這種狀況，在很多企業裡一再出現。 但我在輔導時，通常不會急著站在任何一邊。
因為這往往不是「誰比較不行」， 而是——老闆的判斷，還停留在腦袋裡，沒有被翻譯成組織能用的語言。
多數企業主並不是沒有原則。 相反地，他們心裡通常很清楚：
只是這些判斷，常常是：
於是主管在做決策時，只能靠一件事： 👉
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久了之後，溝通自然就會變得非常昂貴。
我常看到一個很消耗雙方的循環：
但真正的問題，往往不是主管不努力， 而是——「什麼才叫對」從來沒有被講清楚。
標準如果只存在老闆腦中， 那主管能做的，就只剩下反覆試錯。
在輔導現場，我通常會陪老闆做一件關鍵的事：
👉 把他腦中的直覺，翻譯成主管聽得懂、也用得上的語言。
例如，把模糊的期待，轉成可以執行的標準：
❌「你們要更有大局觀」 ✅「未來提案至少要同時說清楚：成本、風險、回收期」
❌「我不喜歡太冒險的方案」 ✅「只要資金回收期超過 18 個月的案子，一律要準備第二套保守版本」
❌「這個感覺不太對」 ✅「如果這個案子會影響現金流超過 X%，我要先看到替代方案」
當標準被說清楚， 主管不是突然變聰明， 而是終於知道該對焦的是哪一條線。
如果公司裡沒有一套固定的：
那麼每一次討論，都得重新釐清：
這不是主管不配合， 而是組織沒有給他們一張「共用地圖」。
我常會邀請老闆換一個角度想：
「如果今天你是主管， 你真的知道老闆什麼時候會點頭、 什麼時候會打槍嗎？」
如果答案是否定的， 那溝通成本高，其實是一個可以被改善的結構問題， 而不是只能靠換人解決。
人，當然重要。 但在很多企業裡，真正該被優化的其實是：
👉 把老闆的經驗與直覺， 轉換成整個組織都能理解、也能使用的語言與制度。
當老闆的判斷變成組織的共同邏輯， 主管之間的溝通，自然就不再那麼昂貴。
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撰文者：饒淑雯 顧問
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