在很多企業裡，「能者多勞」幾乎變成一種默認的運作方式。越能幹的主管，事情越多，最後卻也是最容易過勞的一群人。但問題真的只是「事情太多」嗎？還是其實是組織分工與決策設計出了問題？
在很多公司裡，都有這樣一個人：
他很能幹。
事情交給他，大多能解決。
跨部門卡住，大家第一個想到的也是他。
久了之後，公司會自然形成一種運作方式：
「有問題，就找他。」
一開始，這個人通常也願意扛。
但時間一久，就會出現一個很明顯的狀態：
事情越做越多，人卻越來越疲憊。
我曾經在輔導現場，遇過一位主管，他的狀態是：
一週幾乎有一半的時間在開會，
剩下的時間，要同時做幾件事：
幾乎所有事情，都會經過他。
他的原話很直接：
分享
「什麼都要問我，但很多其實不應該是我決定的。」
這句話，其實點出了問題的核心。
很多人會以為：
這種情況，是因為事情太多、人太少。
但更本質的原因，往往是：
👉 組織沒有真正的分工
👉 決策沒有被落到對的人身上
於是變成：
最後就形成一種結構：
能力越強的人，事情越多。
更關鍵的一點：他也沒有拒絕
這類主管，通常有一個共通特質：
他其實沒有把事情擋下來。
因為他習慣解決問題，
也習慣被依賴。
於是當別人來問時，他會：
久了之後，整個組織會學會一件事：
「問他最快。」
這個循環通常長這樣：
他解決 → 大家更依賴 → 他更忙 → 更沒時間培養人 →
團隊更弱 → 更需要他
最後變成：
不是他離不開公司，
是公司離不開他。
但同時，他也開始出現一個狀態：
疲憊，甚至開始對工作失去熱情。
很多人會想：「那我退回去做專業就好」
在這樣的情境下，常見的一個念頭是：
「那我不要管了，我回去做我原本擅長的事就好。」
例如：
但現實是：
只要組織結構沒有改，
就算你換了一個職稱，事情還是會回來找你。
因為大家依賴的，不是你的職位，而是你的能力。
在這種情況下，我通常會跟主管討論一件事：
你願不願意開始「不接所有問題」？
這很難，因為短期會更亂。
但如果不做，長期只會更累。
具體來說，可以從三件事開始：
第一，哪些事情你不再直接回答
當有人來問問題時，不是直接給答案，
而是反問：
「這件事本來應該誰決定？」
讓問題回到該負責的人身上。
第二，哪些事情你只給原則，不給解法
從「幫你做」變成「給你方向」。
例如：
不是幫他寫完，而是告訴他：
「你應該從哪幾個面向去做判斷。」
第三，開始讓組織承擔不完美
很多主管不願意放手，是因為：
「別人做得沒那麼好。」
但如果每一次都補位，
團隊永遠學不會。
「能者多勞」這句話，很多人都聽過。
但在組織裡，如果沒有制度支撐，
它很容易變成：
「能者過勞」。
真正成熟的組織，不是讓最強的人撐住一切，
而是讓每一個位置，都能承接應該承接的責任。
我常在現場看到的，其實不是能力不足的問題，
而是：
一個人太能做，
其他人就沒有被要求學會。
當一個主管開始學會：
不把所有事情接住，
組織才有機會長出新的能力。
而他自己，也才有機會，回到比較健康的工作狀態。
撰文者：饒淑雯 顧問
因為組織缺乏分工與決策制度，導致所有問題集中在少數人身上。
短期有效，但長期會造成組織依賴與人才過勞。
需要從分工、責任設計與決策權重新分配開始。
2025.07.22
你是否也遇過這樣的情況？一通來自陌生公司的電話，開頭是：「您好，我們這邊在進行某位前同仁的資歷查核…」電話一來，人資同仁一時不知該怎麼接，主管臨時被找來支援，大…
2026.08.25
合夥創業注意事項有哪些？從出資、股權、薪資、決策權，到股東退場、意外與利益分配，整理創業前一定要談清楚的 7 大合夥風險。
2026.08.03
很多家族衝突看似源於財產分配，真正的核心往往是每個人對「公平」的不同理解。本文從家族治理角度，探討家族會議、對話機制與顧問角色，協助家族建立長期溝通模式，降低衝…
